为了便于分析，我还是以一个企业的视野来看待问题，从产业的角度，那是评论家、专家的事情。

　　大家都这么说，本次重组方案是最能为各方面接受的方案，我也相当的赞同，这是站在整个通信行业界的角度，综合了几大运营商的诉求，解决了固网运营商的移动牌照问题，但是对于联通，除了得到中国网通的资源，卖了一张CDMA网络，是不是还隐含着重大的战略危机呢？

　　我们先看看历史，中国联通曾经遭遇过一个惨痛的拐点，即2004年的拐点，联通02年部署cdma，大约投资了2000亿元，不仅掏光了多年来积累的家底，而且还举债无数，中国联通原本打算为其CDMA建立高档消费品牌（听说是麦肯锡做的咨询方案），从业务报表上来看中国联通CDMA ARPU从发展之初就由108.1元不断下滑，相信是由于发展用户不足，只能不断减价促销的原因，CDMA最终降格为其GSM大致一样的定位，形成业界流传的左右互搏局面，CDMA和GSM双手互搏成为中国联通经营业绩不善的最重要理由。从业绩报表上来看， 2004年是中国联通形成经营的向下拐点的时期，中国联通和中国移动的发展之路从此分野，移动通讯的辉煌与中国联通再无关系，自后来中国联通实施两网分营，才有所改变，但大局已定。

　　中国联通形成拐点还有另外一个重要原因，就是中国电信和中国网通在2003年开始在南北大举开展小灵通业务，小灵通就像雨后春笋一样遍布中华大地市县级以上城市，以低廉的资费，以和固话捆绑的优势切入移动市场，小灵通本意是想从中国移动挖一块市场的，移动也还是比较聪明的，直接开发了与小灵通几乎一样的战斗产品“大众卡”，以一个产品和小灵通进行对抗，不仅避免了小灵通对中国移动大本营全球通、动感地带的骚扰，而且大众卡还开发了一个庞大的低端市场，实属意外之财，但非常不巧的是，由于小灵通的资费、定位比较低端，小灵通和大众卡直接将战火烧到了中国联通的地盘，在低端对中国联通形成了巨大冲击，另外全球通本身在高端对联通进行压制，因此中国联通被迫造成夹在中间的市场地位，研读过战略管理大师波特著作《竞争战略》《竞争优势》的朋友一定明白，夹在中间的市场地位是最危险的，必须寻求一个往上或往下的突破口，后来由于小灵通损人不利己，电信也就逐步放缓了小灵通的节奏，这个事情对联通来讲就耽搁下来了。

　　从联通的角度，怎样解决左右互搏的困境，最优和最差的方案各是什么呢？我们可以举一个例子，假设有三个人混战，分别手持冷兵器、火枪、火枪，分别代表中国电信、中国联通和中国移动，其中中国联通拿两杆火枪，火枪之间彼此有些冲突，不能发挥单个火枪的最大威力，这三个人的对抗，毫无疑问是火枪与火枪的斗争，基本与冷兵器无关，偶尔还会伤及冷兵器持有者即中国电信，作为手持两杆火枪的中国联通，怎么解决左右互博的困境呢，最优的方案是将两杆火枪的火力能聚焦集中到一杆枪上，对照来讲就是融合cdma+GSM两张网络，技术上不成功，其次是毁掉一杆火枪，专心用一杆火枪对抗，即自废CDMA，强化GSM来与移动对抗，最不幸的方案是其中一杆火枪落入到冷兵器持有者之手，现在将CDMA网络卖给中国电信，这个不幸成了事实，产生了两个严重的后果：首先在自身实力不强的情况下，引入了一个竞争者，将2个人的游戏变成了三个人的游戏；其次是给竞争对手提供了攻击自己的武器，对手直接越过网络建设和用户发展阶段（大约7年的时间）。